Życie Carlosa Ghosna: jak biznesmen wszedł na szczyt i jak z niego zleciał

Carlos Ghosn w ciągu ostatniego ćwierćwiecza stał się jedną z najważniejszych postaci przemysłu motoryzacyjnego. Od poniedziałku znów bryluje na nagłówkach serwisów internetowych i gazet, ale nie w takim charakterze, w jakim by sobie życzył. Gdy przyleciał do Tokio, został zatrzymany przez japońskie władze, które obecnie formułują przeciwko niemu szereg zarzutów dotyczących malwersacji finansowych.

Ghosn zataił przychód oraz wyprowadził nielegalnie z zarządzanych przez siebie firm dziesiątki milionów dolarów. Gdy sprawa wyszła na jaw, spotkała się z niedowierzaniem tak opinii publicznej, jak i całego przemysłu, a nawet samych ludzi w Nissanie. Wszystko dlatego, że Carlos Ghosn był jedną z najpotężniejszych postaci świata motoryzacji ostatnich dekad. W Japonii doczekał się swojej mangi przedstawiającej go jako superbohatera, a w Libanie proszono go o start w wyborach prezydenckich. Jeśli porównać biznes do sportu, nie był po prostu mistrzem czy olimpijczykiem, był jak heros pokolenia. Jak Michael Phelps... czy raczej Lance Armstrong.

Potęga Carlosa Ghosna sięgała każdego zakątka globu. Przez władzę w Renault miał znaczący wpływ na rynek europejski i południowoamerykański, przez Nissana i Mitsubishi – na gospodarkę Japonii, USA i Chin. Kolejne marki z grupy – należący do Nissana Datsun i będące w posiadaniu Renault Łada i Samsung Motors – dawały mu kluczową pozycję także na wielkich rynkach Dalekiego Wschodu, Korei Południowej oraz w Rosji. W efekcie był odpowiedzialny za co dziesiąty samochód zbudowany w zeszłym roku na Ziemi. Był szefem blisko pół miliona pracowników.

Za nadzór tylu firm mógł być odpowiedzialny tylko ktoś o tak globalnym profilu jak Ghosn. Urodził się w Brazylii w rodzinie Libańczyków, a swoje wykształcenie zdobył we Francji. Dzięki temu płynnie mówi w pięciu językach, a i nawet zna w nich różne regionalne żarty i kulturowe realia, dzięki czemu zjednuje wszystkich rozmówców w parę chwil. Mój kontakt z Ghosnem ograniczył się do obecności na prowadzonych przez niego konferencjach i obserwacji, z jaką swadą radzi sobie w kontaktach. Na targach samochodowych w ciągu dziesięciu minut potrafił udzielić wywiadu brazylijskiej telewizji po portugalsku, arabskiej po arabsku i bez zwalniania tempa wejść na żywo na antenę CNN, przełączając się na żargon Wall Street.

Tak właśnie działał: jak maszyna. Do wszystkiego podchodził zadaniowo. Był ciągle w ruchu. Obok regularnej pracy, dawał też około dziesięciu wykładów miesięcznie dla najbardziej prestiżowych uczelni na całym świecie. Posiadał trzy biura: w Paryżu, Tokio i... w swoim prywatnym odrzutowcu. Podobno firma musiała dla niego kupić nowy, z większym zasięgiem, by nadążyć za jego harmonogramem.

Wszystkim, którzy z nim pracowali, imponował swoją zdolnością do zbierania i analitycznego przetwarzania w umyśle wielkich danych. Pracownicy przychodzili do niego, recytowali mu złożone liczby i szeroki zakres informacji, a on z miejsca podejmował decyzje, myślami przechodząc już do kolejnego zadania. Nie dziwi więc, że był traktowany jak nadczłowiek i taką też władzę dostał.

Zaufanie do kompetencji Ghosna rosło stopniowo. Swoją karierę zaczynał na linii produkcyjnej w fabryce Michelina we Francji. Najpierw został jej kierownikiem, a następnie szefem tej firmy na całą Amerykę Południową, później na Północną. W 1996 roku to zaufanie przyniosło mu funkcję wiceprezesa Renault. Przełomowy krok w jego karierze nastąpił trzy lata później, gdy prowadzona przez niego firma zdecydowała się związać z Nissanem. Obydwa koncerny kupiły nawzajem część swoich udziałów, a Ghosn objął pozycję reżysera całego przedsięwzięcia.

W Japonii ruch ten spotkał się z, nazwijmy to, ograniczonym entuzjazmem. Podczas gdy zwyczajowo prezesami konglomeratów zostają tam osoby, które pracowały w nich całe swoje życie i do końca życia w nich zostaną, nagle do jednego z najważniejszych udziałowców japońskiego przemysłu przychodzi człowiek z Europy i zaczyna robić bezprecedensowe porządki. Nie było to na pewno dla Ghosna łatwe. Przed jego przybyciem, mimo swojego ogromu, Nissan funkcjonował jak rodzinny biznes, w którym ważny jest autorytet starszych i budowane przez kolejne pokolenia relacje wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Ghosn przebił się przez to hermetyczne środowisko i wywrócił do góry nogami ten delikatny mikrosystem. Bez sentymentów pozwalniał około 21 tysięcy ludzi i pozamykał pięć fabryk. Jego największym osiągnięciem było zwalczenie keiretsu, czyli układu Nissana z wybranymi dostawcami, którzy wyciągali z budżetu firmy wielkie pieniądze za lukratywne, przepłacone kontrakty na dostawę surowców i podzespołów. Japończycy godzili się na jego radykalne ruchy, ponieważ byli pod ścianą. Gdy obejmował stery najpierw jako szef finansów, a potem prezes Nissana, koncern był blisko 23 miliardy dolarów pod kreską. Zaledwie pięć lat później firma zanotowała w ciągu roku zysk na poziomie siedmiu miliardów dolarów.

Ghosn osiągnął to przestrajając Nissana z japońskiego modelu działania na europejski, tak pod względem kulturowym, jak i produktowym. "Samuraj", jak był zwany w Japonii przez swoje zamiłowanie do cięcia kosztów, radykalnie ograniczył liczbę modeli w gamie i skupił się na dzieleniu się kosztami z Renault. Od swoich francuskich podwładnych także wymagał wiele. To właśnie od nich wyciągnął znaczącą część budżetu, która była mu potrzebna do rewitalizacji Nissana. Ruchem tym nie przysporzył sobie wielu fanów we Francji, ale nie tylko tam. Bob Lutz, były szef kolejno koncernów Forda, Chryslera i General Motors, z przekąsem komentował jego poczynania, mówiąc że Ghosn "równie dobrze mógł utopić sztabki złota w Atlantyku".

Jak na ironię, Ghosnowi sukces dała strategia, która – według jego własnych, często powtarzanych słów – opierała się na decentralizacji i przejrzystości. Zbierał kadry zarządzające w mniejsze grupy ekspertów z różnych dziedzin i kazał im się wzajemnie kontrolować. Nikt nie kontrolował jednak jego. Ghosn był poza wszelkimi podejrzeniami. Dał się poznać jako profesjonalista, który pierwszy wytropi wszelkie nieprawidłowości. Steve Wilhite, który przed współpracą z Nissanem doradzał między innymi Ferdinandowi Piechowi i Steve'owi Jobsowi, dziesięć lat temu mówił o Ghosnie "to najbardziej zdyscyplinowany człowiek, jakiego kiedykolwiek poznałem".

Z drugiej strony, car Nissana nie stronił od luksusu. Na swój ślub w 2016 roku wynajął pałac wersalski (ten prawdziwy, pod Paryżem). Kolekcjonował sztukę współczesną i luksusowe posiadłości w różnych częściach świata. Lubił swoją rolę korporacyjnego bóstwa. Gdy dziennikarze pytali się go, jak odniesie się do nadanego mu w korytarzach Renault przezwiska "mordercy kosztów", odpowiedział, że podoba mu się, bo "czuć w nim krew, jest charakter".

W Nissanie – firmie, która według japońskich tradycji najbardziej ceniła lojalność i stabilizację – zmienił strukturę płacową na agresywny system oparty o premie zależne od uzyskanego wyniku. Najbardziej za efekty lubił nagradzać samego siebie. Oficjalnie pobierał wynagrodzenie w wysokości około 6,5 miliona dolarów rocznie. By mieć punkt odniesienia, trzeba wiedzieć, że to cztery razy tyle, ile dostaje prezes Toyoty. Sprawa ta regularnie budziła wielkie kontrowersje nie tylko wśród inwestorów tej notowanej na giełdzie spółki, ale i współpracowników, a nawet polityków tak w Japonii, jak i Francji.

Ghosn nie odpowiadał na tę krytykę, ale – jak się teraz okazuje – nie oznacza to, że jej nie słuchał. Według informacji przekazywanych przez japońską prokuraturę, na przestrzeni ostatnich pięciu lat przyznawał się tylko do połowy swoich zarobków, a kolejne miliony z firmowych kont wykorzystał we własnym interesie, między innymi do zakupu luksusowych posiadłości. W procederze tym pomagał mu drugi z obcokrajowców będących w zarządzie Nissana, Greg Kelly. Obydwaj przebywają teraz w tokijskim areszcie i czekają na rozprawę, która rozpocznie się najprawdopodobniej 7 grudnia. Ghosn został już oficjalnie zwolniony ze swoich posad w Nissanie i Mitsubishi. Renault jeszcze nie wie, co z tym fantem zrobić.

Cały skandal wyszedł na jaw dzięki donosowi jednego z pracowników Nissana. Przekornie można stwierdzić, że Ghosn został wydany właśnie dlatego, że zmienił kulturę pracy w tej firmie. Przed jego przyjściem, gdy jej struktury opierały się o układy i zmowę milczenia, nawet gdy jakiś pracownik dostrzegł nieprawidłowości, instynkt kazał mu udawać, że ich nie widzi lub wręcz je ukryć. Ghosn tymczasem powtarzał swoje słowa o przejrzystości i braku sentymentów. W końcu obróciły się przeciwko niemu.

Takiego obrotu spraw nie spodziewały się także zarządy kierowanych przez niego firm, czyli Renault, Nissana i Mitsubishi. Ghosn zostawił je w kluczowym momencie, w którym od wzajemnych zależności miały przejść do pełniejszej konsolidacji jako jeden koncern. Teraz wszystkie trzy strony zgodnie podkreślają, że najważniejsze jest zachowanie kierunku na połączenie. Ale czyja osoba może utrzymać je w unii personalnej? Po takim ciosie Japończykom ciężko będzie przyjąć kolejnego obcokrajowca na swojego szefa. Renault to z kolei firma o strategicznym znaczeniu dla gospodarki Francji, po części państwowa i pracująca w dużej mierze pod dyktando związków zawodowych. Nie sposób wyobrazić sobie, by role się odwróciły i by teraz do Paryża dolatywał pewien Japończyk, bez sentymentów tnący koszty i wprowadzający swoją kulturę pracy.

Ta historia się jeszcze nie skończyła. W 2018 roku skończyła się za to definitywnie era wielkich przywódców przemysłu motoryzacyjnego, którzy myśleli, że wszystko im wolno. Tak samo jak Ghosn skończył były szef Audi Rupert Stadler, który został zatrzymany latem z powodu malwersacji przy dieselgate. Elon Musk z kolei został niedawno zmuszony do oddania pozycji prezesa Tesli komuś daleko mniej ekscentrycznemu. Pozostaje pytanie, ilu jeszcze prezesom serce zaczęło bić szybciej na wieść o doniesieniach z Japonii...