Zastał firmę samochodową, a zostawił cyfrową. Dlaczego Jim Rowan nie zrobił z Volvo drugiej Tesli [opinia]

W marcu 2022 r. świat obiegła wieść o objęciu pozycji dyrektora zarządzającego marki samochodów osobowych Volvo przez Jima Rowana. Była ona cokolwiek zaskakująca z tego powodu, że 57-letni wówczas, obdarzony przenikliwie analitycznym umysłem Szkot, w branży motoryzacyjnej nie przepracował wcześniej ani jednego dnia.

Udowodnił on za to swoją wartość na innych polach. W latach 2017 - 2020 przewodził Dysonowi, znanemu głównie z produkcji odkurzaczy bezprzewodowych otoczonych w pewnych kręgach kultem porównywalnym do Thermomixa. W tej historii ważniejsze jest jednak drugie, nieznane szerzej dno - założona przez brytyjskiego wynalazcę Jamesa Dysona firma porwała się wtedy na stworzenie własnego samochodu elektrycznego; projekt zrealizowała kosztem trzech miliardów dolarów, ale nie odważyła się wprowadzić go do produkcji.

Dalsza część artykułu pod materiałem wideo

Do Volvo przeszedł z Ember Technologies; kolejnej firmy godnej czarnego charakteru z filmów o przygodach Jamesa Bonda, tym razem skupionej na produkcji innowacyjnych urządzeń precyzyjnie utrzymujących zadaną temperaturę. Czyli na przykład sterowanych smartfonem kubków.

Największy wpływ na wybór Rowana przez kierujący Volvo koncern Geely miał zapewne jednak inny, dużo wcześniejszy, bo sięgający już blisko 20 lat wstecz, epizod w jego karierze, gdy został dyrektorem operacyjnym świetnie zapowiadającej się wtedy firmy Blackberry.

Zadanie nr 1: nie skończyć jak Blackberry

Tu dochodzimy do momentu w tej historii, który jest kluczowy nie tylko dla zrozumienia losów jednego szkockiego menadżera, nawet nie tylko sytuacji Volvo, ale całego mechanizmu, który obecnie kieruje epokowymi przemianami w motoryzacji - a przez to, patrząc jeszcze szerzej, nawet w całym globalnym przemyśle.

Gdy Jim Rowan przychodził do firmy Blackberry w 2007 r., była ona dopiero u progu budowania swojej globalnej dominacji: notowała roczny przychód na poziomie 3 miliardów dolarów i posiadała około 8 milionów aktywnych użytkowników. W szczytowym momencie - roku 2011 - zanotowała już blisko 20 miliardów przychodu przy 70 milionach użytkowników.

Wkrótce zaczął się jednak równie gwałtowny zjazd: w 2013 r. przychody skurczyły się o połowę, duże zyski przerodziły się w jeszcze większe straty, a liczba użytkowników po raz pierwszy spadła. Dzisiaj Blackberry jest tylko cieniem samego siebie i od kilku lat notuje rokrocznie straty sięgające kilkuset milionów dolarów. Jim Rowan nie doczekał już tych wyników w firmie - odszedł z niej w 2012 r.

To odwrócenie losu Blackberry można wytłumaczyć jednym słowem: iPhone. Gdy w 2007 r. Steve Jobs prezentował pierwszy smartfon Apple’a, wielu z ironicznym uśmiechem wieszczyło jego rychłą porażkę. Sukces miała mu uniemożliwić zauważalnie wyższa od produktów takich marek jak Nokia, Motorola czy Blackberry cena i nieznana wcześniej, zupełnie nowa forma telefonu, sprowadzona właściwie w całości do dotykowego ekranu. Z iPhonem wiązały się nowe funkcje, ale i nieznane wcześniej ograniczenia.

Tymczasem już w 2008 r. ten dziwny, drogi smartfon wygospodarował sobie 1 proc. globalnego rynku telefonów, a w 2010 r. odebrał Blackberry tytuł lidera rynku telefonów komórkowych w USA. W 2011 r. wyprzedził Nokię na pozycji najpopularniejszego producenta komórek na świecie.

Dlaczego ta lekcja jest dla nas w tej chwili taka ważna? Wiele osób, zwłaszcza tych u szczytu władz w globalnym przemyśle motoryzacyjnym, widzi w niej analogię do obecnej sytuacji w przemyśle motoryzacyjnym.

Rolę Nokii, Motoroli czy Blackberry przyjmują w niej wielkie, znane nam od stu lat koncerny motoryzacyjne: Ford, Volkswagen czy choćby Volvo. Mają też już wytypowanego swojego iPhone’a.

Zadanie nr 2: być jak Tesla

Odłóżmy na chwilę na bok to, co się dzieje w ostatnich miesiącach z Elonem Muskiem w kontekście toksycznego romansu z podpalającym światowe status quo Donaldem Trumpem. Nawet on nie zatrze zasług Tesli w utworzeniu nowego porządku w dziejach motoryzacji. Nie sprowadza się on do przejścia z silników spalinowych na elektryczne, ale dotyczy czegoś jeszcze większego: przejścia z ery producentów samochodów na dobę firm technologicznych.

O co chodzi w tym zdaniu staje się od razu jasne przy pierwszej styczności z którymkolwiek z modeli Tesli. Jest to doświadczenie całkowicie inne już od momentu otwarcia auta (czy to poprzez smartfon, czy kartę przykładaną do słupka B) i ruszenia (poprzez zmianę biegu… na dotykowym ekranie).

Takich osobliwych rozwiązań i funkcji całkowicie nieznanych z samochodów, z którymi do tej pory ludzkość miała styczność, jest znacznie więcej. Różnica ta wynika z obrania innej drogi do celu, którym jest zbudowanie i wprowadzenie na rynek samochodu. W przypadku Tesli punktem startu było stworzenie własnego oprogramowania i całego własnego ekosystemu usług (na przykład infrastruktury ładowania). Dopiero po drodze amerykański start-up nauczył się montować drzwi czy fotele i składać całość tak, żeby nie dochodziło do fali samozapłonów.

Ta nauka podstaw przemysłu motoryzacyjnego przychodziła jej zresztą z dużym trudem: w pierwszych testach modeli Tesli na Autokulcie wytykaliśmy jej szpary karoserii, w które można było wsadzić dwa palce, i inne braki jakościowe, których ustrzegłby się pierwszy lepszy producent ze wschodzących rynków Dalekiej Azji. Gdy w 2010 r. Musk poprosił Toyotę o usprawnienie ich procesów produkcyjnych, ci po wejściu do fabryk amerykańskiego giganta uśmiechnęli się pod nosem i mówili między sobą: "oni teraz zaczynają dostrzegać problemy, które my rozwiązaliśmy już 20 lat temu".

A jednak kolejne 10 lat później, w 2020 roku, to właśnie Tesla kontrolowała około połowę globalnego rynku samochodów elektrycznych i stała się najwyżej wycenioną marką samochodów na świecie, a Elon Musk wkrótce najbogatszym człowiekiem na globie.

Obecnie, po tych wszystkich spadkach kursów akcji Tesli, które według wielu mediów jakoby "szorują po dnie", kapitalizacja firmy Muska wynosi 750 miliardów dolarów. Dla porównania - dla koncernu Toyoty wynosi nieco ponad 200 miliardów, koncernu Volkswagena - 49 miliardów, a koncernu Forda - 38 miliardów.

Co mogą z tą sytuacją zrobić ci tradycyjni producenci samochodów? Cóż, w tej chwili nie pozostaje nim już nic innego jak pójść drogą Tesli. Stąd ich (bez poznania tego kontekstu dziwnie wyglądające) hasła o tym, że "już nie produkują samochodów, tylko sprzedają usługi mobilności". I fascynacja mocami obliczeniowymi procesorów i akumulatorami, która wyparła rozmowy o koniach mechanicznych i namacalnych rozwiązaniach inżynieryjnych.

Najwięksi gracze próbują przestawić się na tyle, na ile mogą: wydzielają część swojego koncernu na modłę firmy technologicznej albo dogadują się z podobnymi amerykańskimi start-upami (tak jak Volkswagen uczynił to Rivianem). Skorzy do radykalniejszej ścieżki postępu Chińczycy uznali jednak, że należące do nich Volvo jest na tyle małe i elastyczne, że można pójść krok dalej.

Gdy Jim Rowan przyszedł do Volvo objąć stery nad liczącą 42 tysiące pracowników firmą, w niektórych obszarach miał kompetencje mniejsze niż jego najniżsi rangą podwładni. W innych tematach wypowiadał się jednak jak żaden inny szef w branży motoryzacyjnej. Publicznie przyznawał, że nie mógł wręcz pojąć, jak małą wiedzę posiadają jego odpowiednicy w konkurencyjnych markach na tematy technologiczne - od których to przecież zależy los ich wszystkich.

Nie rozumiał też (i akurat ja też tego nie rozumiem do dziś), dlaczego firmy motoryzacyjne tak łatwo oddały inicjatywę w zakresie wielu kluczowych składników aut zewnętrznym, niezależnym poddostawcom. Patrząc przez ten pryzmat, dzisiaj największe korzyści z tego jednego z najbardziej dochodowych sektorów gospodarki na świecie nie czerpią wcale Toyota czy Mercedes, a Bosch, Valeo, Nvidia i Google.

Dzisiejsza wielkość i wartość Tesli polega na tym, że jako pierwsza zadała sobie trud zmiany tych zasad gry. Swój samochód zaczęła tworzyć od pierwszej linijki w kodzie. Rowan, który już w Blackberry lata temu zarządzał stanem tysięcy magazynów, przez które przewijało się około 40 miliardów części rocznie, zmienił sposób myślenia Volvo o tworzeniu auta - sprowadził go do dwóch składników.

Software i krzem

W rzeczywistości, w której samochody tworzą de facto poddostawcy, a koncerny motoryzacyjne ograniczają swoją rolę do montowania ich razem, debiutujący szef przekonywał, że kto nie poznaje sam i nie rozumie tych składników, ten w motoryzacyjnej grze zostanie w najbliższych latach zmieciony z planszy, podobnie jak stało się to z Blackberry w świecie smartfonów.

To na tych elementach budowany jest teraz w końcu szereg rewolucji właśnie w tej chwili zachodzących w motoryzacji. Przejście z napędów spalinowych na elektryczne to tylko jedna z nich, ale daleka od jedynej. Kolejna to droga ku samochodom w pełni autonomicznym (w których osiągnięcie ja nie wierzę, ale Rowan jak najbardziej - dlatego nad przednią szybą w EX90 i ES90 pojawił się laserowy czujnik Lidar).

Najmniej widoczny, a być może najważniejszy przewrót toczy się na polu usług. Zmieniają one oblicze nowych aut (dziś w ramach subskrypcji w różnych Audi czy Mercedesach klienci mogą dokupić większy kąt skrętu tylnych kół, lepszą jakość dźwięku z audio albo wydajniejsze przednie światła), ale też zmieniają sposób ich zakupu. Za czasów Rowana należące do koncernu Geely marki Volvo, Polestar oraz Lynk & Co. szczególnie forsowały model sprzedaży bezpośredniej online, z pominięciem dealerów. Tu również wzorzec jest oczywisty.

Jednak przyszłość nie jest dziś

Jako myślący kategoriami zer i jedynek inżynier, Rowan wydawał się rzeczywiście osobą, która pozwoli zrobić z Volvo kolejny fenomen na rynku. Co więc poszło nie tak?

W teorii liczby nie wskazują na nic złego. W minionym roku sprzedaż marki wzrosła o 15 proc. wobec 2023 r., do rekordowych 763 tys. aut. Co więcej, zysk operacyjny wzrósł aż o 43 proc., również do najwyższego poziomu w historii. Mało tego - sprzedaż aut elektrycznych skoczyła aż o 70 proc. i odpowiadała już za 16 proc. całej produkcji. Za ten wynik Rowan zdążył nawet otrzymać wstęp do klubu "100 Liderów Klimatu" magazynu Time.

Są jednak i mniej przychylne Rowanowi pozycje w Excelu: w marcu, ostatnim pełnym miesiącu jego rządów, Volvo zanotowało spadek sprzedaży o 10 proc., a modeli elektrycznych o 26 proc. Doprowadziło to do dalszych spadków wyceny giełdowej.

Miało wyjść odwrotnie: wybór na szefa inżyniera ze świata technologii i wszystkie jego decyzje miały przecież tylko jeden cel - wielkie wzrosty na giełdzie. Tymczasem od momentu angażu go na tę pozycję kurs akcji Volvo przez cały czas spadał - łącznie w czasie jego kadencji aż o 66 proc. Tylko w tym roku było to -26 proc. Tesla to nie jest: na moment pisania tekstu giełda wycenia Volvo dokładnie 158 razy gorzej.

Nałożyły się na to pierwsze rozliczenia obietnic wizjonerskiego szefa. Jeszcze w 2023 r. w kilku wywiadach dla mediów na całym świecie powtarzał bez mrugnięcia okiem, że już od 2030 r. Volvo będzie sprzedawało tylko samochody elektryczne, a już w 2025 r. ich udział w całkowitej sprzedaży wyniesie połowę. "I co do tego nie ma żadnych czy, ale, może. Wzięliśmy od ludzi pieniądze z IPO [pierwsza oferta publiczna - przyp. red.] z tym przekazem. I tam ich pieniądze zabieramy" - mówił dla magazynu Autocar.

Rok 2025 się jeszcze nie skończył, ale już oczywiste jest, że tak przekonująco deklarowana obietnica nie zostanie zrealizowana. Nie jest to wina tylko niezależnych czynników zewnętrznych, jak cła na elektryczne samochody z Chin (gdzie Volvo produkuje m.in. wolumenowe EX30) czy nałożone ostatnio przez Donalda Trumpa cła na produkty importowane przez USA.

Projekt EX90 - nowego flagowego elektryka Volvo, który miał zaprezentować pełne możliwości Rowana w przemyśle motoryzacyjnym - rodził się w wybitnych bólach. Na rynek wszedł z bardzo dużym opóźnieniem, a nadal nie można go uznać za dzieło skończone. Polski importer marki Volvo użyczył redakcji Autokultu niedawno jeden z pierwszych w Polsce egzemplarzy EX90 na testy, w których też miałem okazję brać udział. Wykazały one niedoróbki producenta związane z oprogramowaniem pokładowym czy na przykład częściowo niedziałającym oświetleniem.

Elektryczna nowość zdecydowanie nie jest jeszcze gotowa na przyjęcie na siebie roli następcy tradycyjnego XC90, który w dziesiątą rocznicę produkcji zyskał nieprzewidziany wcześniej gruntowny lifting (tym modelem również niedawno jeździłem i dla odmiany przekroczył on moje oczekiwania). Uśmiercony został za to tymczasem zupełnie nieźle sprzedający się benzynowy sedan S60, bo musiał zrobić miejsce w amerykańskiej fabryce Volvo na produkcję EX90 (która póki co nie musi gonić za realizacją zamówień).

Koniec eksperymentu

Niełączona przez analityków z tym tematem, ale według mnie niepozostającą bez echa w murach Geely w Zhejiang jest strategia nowego szefa marki Polestar, która już kilka lat temu została wydzielona z Volvo w celu zostania "szwedzką Teslą".

Przewodzący jej od października 2024 Michael Lohscheller skierował ją na bardziej konserwatywne tory, zwłaszcza w zakresie przejścia z modelu sprzedaży online na zaniechany w dużej mierze do tej pory kanał dystrybucji dealerskiej. Decyzja ta już w pierwszym kwartale przyniosła Polestarowi wzrost sprzedaży o rekordowe 76 proc. Ciekawe kiedy zdecydują się na silniki spalinowe…

Decyzja o zamianie na czele Volvo musiała być nagła, bo zaskoczony był nią nawet sam wybrany na następcę Jima Rowana - jest nim nikt inny jak jego poprzednik, Håkan Samuelsson. Doskonale znający tę markę (i doskonale znany jej) 73-letni dziś Szwed nie planował takiego obrotu spraw, ale przyjął ofertę. Zapowiedział optymalizację kosztów i zwiększenie efektywności operacyjnej. W praktyce oznacza to przede wszystkim powrót Volvo do tego, na czym się zna najlepiej - bycia producentem samochodów.

Na czym polega różnica pomiędzy tradycyjnymi uczestnikami przemysłu motoryzacyjnego a jej nowymi bohaterami mieniącymi się firmami technologicznymi, najlepiej podsumował już w listopadzie 2020 r. charyzmatyczny Akio Toyoda. W wywiadzie dla Automotive News Europe zrobił wyjątek i wypowiedział się na temat konkurencji: "Tesla twierdzi, że ma przepis na przyszłość. Czym jednak dysponuje Toyota, to prawdziwą kuchnią i kucharzem". W Volvo go zabrakło.